Nieuws

Waarom Towards a future-proof health system in Belgium[1] een rapport is waar je als verpleegkundige meer over moet weten? Omdat het tien concrete inzichten voor de toekomst van het gezondheidssysteem in ons land koppelt aan vierendertig aanbevelingen en verantwoordelijke actoren over de brede gezondheidszorg heen. Van zorgberoepen en patiënten tot beleidsmakers op alle niveaus. Ook NETWERK VERPLEEGKUNDE hielp mee aan het rapport. Professor Lieven Annemans, gezondheidseconoom aan de UGent, legt ons de belangrijkste principes uit.

Al in 2021 werd professor Lieven Annemans gecontacteerd door de London School of Economics. Zij wilden een doorlichting van de gezondheidszorg in verschillende landen, ook België. Dat resulteerde in een 2023 in een rapport[2] met tachtig aanbevelingen om onze gezondheidszorg duurzaam te maken op alle vlakken. “Toch bleven we met de vraag zitten: wie moet die aanbevelingen nu uitvoeren? Daarom brachten we een dertigtal Belgische stakeholders opnieuw samen rond de tafel voor een korter en concreter rapport”, vertelt Lieven Annemans. “Hoe maken we onze gezondheidszorg toekomstbestendig, kwalitatief, toegankelijk en financieel duurzaam? En vooral: wie doet wat?”

Het resultaat is Towards a future-proof health system in Belgium: tien strategieën gekoppeld aan vierendertig aanbevelingen gericht naar de federale, regionale en lokale overheden, de beroepsorganisaties, de ministers van Gezondheidszorg en van Onderwijs, de universiteiten, … “De oplossing voor onze gezondheidszorg is in de eerste plaats onze gezondheid. Dat is de eerste strategie, en misschien wel de belangrijkste. Er moet ingezet worden op gezondheidspromotie op gemeentelijk niveau, met een gezondheidsfunctionaris die concrete initiatieven opstart. De eerstelijnszones leveren goed werk, maar ze staan net niet dicht genoeg bij de burger. Daarnaast ligt er een rol bij de zorgprofessionals zelf. Zie je als thuisverpleegkundige dat iemand niet zo evenwichtig eet, dan kan je misschien aanraden om naar een infoavond over gezonde voeding te gaan in de gemeente. Als gezondheidszorg en gezondheidspromotie best practices delen, dan zetten we grote stappen vooruit. Verbetert de gezondheid, dan daalt de werkdruk in de ziekenhuizen en kunnen we in het geval van een opname de ligdagen beter financieren. Een concreet voorbeeld: twintig procent minder opnames gepaard aan vijftien procent meer financiële middelen per opname.”

De patiënt voorop

Een tweede strategie uit het rapport is het investeren in het vroegtijdig detecteren van ziektes via AI en nieuwe technologieën. Die innovatieve technologieën en geneesmiddelen komen ook terug in de negende pijler. De informatie daarover moet namelijk transparanter verlopen voor patiënten. Bij vroegtijdige detectie kan bovendien sneller ingegrepen worden en dat komt de gezondheid van patiënten ten goede. Bovendien kost dit ook minder aan de gezondheidszorg en aan de maatschappij. “Verpleegkundigen staan dicht bij de patiënt. Zij vangen signalen op die andere zorgprofessionals niet zien”, zegt professor Annemans. “Dat is een cruciale rol die ook terugkomt in de vierde pijler van het rapport: het sociale aspect. Vaak kan een slechte gezondheid gekoppeld worden aan sociaal-economische factoren. Als je deze problemen herkent, kan je gericht doorverwijzen. In Canada polsen ze tijdens een routineconsultatie van een arts of verpleegkundige via standaardvragen al naar de situatie van de zorgvrager. Zo kan je meteen ingrijpen en de juiste hulp aanbieden. Al begrijp ik dat de werkdruk dit niet altijd toelaat. Dit type screening zal als eerste wegvallen. Daarom stellen we voor om dit eventueel gedurende een bepaalde tijd te vergoeden. Op lange termijn verdient zich dat terug.”

En de derde strategie? Dat is die van geïntegreerde zorg, door de denkgroep achter het rapport concreet gemaakt met de aanbeveling om duidelijke stappenplannen voor zoveel mogelijk ziekten op te stellen. “We hoorden van patiëntenverenigingen dat het nog te vaak onduidelijk is voor patiënten wie wat wanneer doet. Daarom vormt dit de basis van de stappenplannen. Toch mag je dit niet te rigide opvatten. De plannen moeten flexibiliteit toelaten zodat je transdisciplinair kan samenwerken, met kennis en begrip van elkaars expertise. En misschien zelfs met taakdelegatie, zoals in de gestructureerde zorgteams voorzien is.”

Communicatie op het juiste niveau

Kwalitatieve zorg zit niet alleen in de zorgplannen, maar is ook een must bij de dagelijkse communicatie. Dat doe je als zorgprofessional op het niveau van de patiënt. “Geletterdheid en zelfzorg vinden we dan ook een logische vijfde pijler”, licht de gezondheidseconoom toe. “Daar hoort ook digitale geletterdheid bij. Apps kunnen levens redden, maar iedereen moet mee zijn. Ga er niet zomaar vanuit dat iemand al dan niet met een app kan werken en neem de tijd om het uit te leggen. Daar kan eventueel een rol weggelegd zijn voor vrijwilligers. In ons land zijn zo’n 39.000 mensen[3] vrijwillig actief in de gezondheidszorg, vooral op het niveau van patiëntenorganisaties en ngo’s. Leid deze mensen op om zorgvragers te informeren en hen te stimuleren tot zelfzorg en zelfmanagement. Want zelfzorg bereik je niet als patiënt alleen. Ga bijvoorbeeld naar infoavonden of laat je ondersteunen door familie, vrienden en informele zorgverleners. Dat noemen we CASMA (Community Assisted Self-Management): het individu is actief en bewust bezig met zelfmanagement, ondersteund door hun directe netwerk en gezondheidszorgsysteem dat dit positief aanmoedigt.”

In ziekenhuizen kan dit tot uiting komen door aan de patiënt te vragen of alles duidelijk is. Werk- en tijdsdruk maken dat hier niet altijd ruimte voor is en toch is het belangrijk. “Dat noemen we de penny wise, pound foolish-redenering. Besparen op kleine zaken die eigenlijk op lange termijn een groot effect hebben.” Daarnaast ziet professor Annemans hierin een belangrijke rol weggelegd voor het onderwijs. “De curricula van opleidingen moeten aangepast worden zodat je als zorgverlener leert mensen te ondersteunen in de zelfzorg. Zo blijft het niet bij een modewoord.”

Informatie delen

Het rapport haalt als zesde strategie de nood aan een gezondheidsinformatiesysteem aan. Alle informatie maar één keer uniform ingeven op één plaats, met een automatische update van het elektronische patiëntendossier. “Ook dat laat toe om zorgverleners en zorgvragers beter te informeren”, zegt professor Annemans. “Je zit hier met de vraagstukken rond toegang en privacy. Daar hebben we het in de werkgroep ook over gehad. Concreet kies je dan tussen een opt-out- of opt-insysteem. Of iedereen heeft toegang, behalve de zorgverleners die je als patiënt niet wil (opt-out), of de patiënt geeft aan elke zorgverlener individueel toestemming (opt-in).” Opt-out is te verkiezen want minder omslachtig. Is zo’n ideaal informatiesysteem geen utopie? “Enkele jaren geleden zou ik ‘ja’ geantwoord hebben. Maar het is minder utopisch dan we denken. De Belgian Integrated Health Record (BIHR) staat ver en stimuleert dit gezondheidsinformatiesysteem. Het is de olie die nodig is om de motor van een performante, eerlijke en duurzame gezondheidszorg te laten draaien.”

De zevende pijler nam de verloning van zorgverleners op de korrel. Daarbij werd vooral gefocust op vergoeding per prestatie van artsen. Dat laat een snellere dienstverlening toe, maar stimuleert geen gezondheidspromotie. “Daarom stellen we een systeem van episodische betalingen voor op basis van de behandelplannen. Of het ook werkt voor de thuisverpleegkunde, dat is een denkoefening en een rekening die elk zorgberoep zal moeten maken.”

Zorg voor onze zorgprofessionals

De achtste strategie is volgens professor Annemans te lang onderbelicht gebleven: het welzijn van onze zorgprofessionals. Dat gaat enerzijds om capaciteit. “We moeten identificeren waar de noden in het zorgsysteem zitten. Welke profielen hebben we nodig en hoe stimuleren we jongeren om voor de zorg te kiezen? Daar is een interministeriële conferentie voor nodig, met de federale en regionale ministers van gezondheidszorg en de regionale ministers van onderwijs.” Anderzijds is een belangrijke taak weggelegd voor de zorgorganisaties. Zij moeten een charter welzijn op het werk introduceren. Dat vraagt een investering, ook om dit goed op te volgen. Op lange termijn rendeert dit, want je goed in je vel voelen, uit zich in beter zorg. “We kijken voor het welzijn van onze zorgprofessionals ook naar nurse led care: de verpleegkundige als coördinator van zorg zoals dat vandaag tot uiting komt in de gestructureerde zorgteams. Dat is het ABC om je goed te voelen op de werkvloer: autonomie, betrokkenheid en samenwerking met collega’s, en je competent voelen in wat je doet.”

Hoe de denkgroep deze negen actiepunten wil laten slagen? Door het samenvattende tiende hoofdstuk: een transformatiebureau dat toekijkt op de concrete uitwerking en opvolging ervan. “Dat kan binnen de schoot van het RIZIV, bijvoorbeeld. Toch gaan we zelf ook naar de betrokken partijen stappen. Het rapport is concreet, logisch en breed opgevat, maar iedereen moet er zijn schouders onder zetten. Een futureproof gezondheidszorgsysteem is een productiemodel dat streeft naar mensen gezond houden, vroegdetectie, genezen en erger voorkomen, en naar ongeneeslijk zieke mensen te ondersteunen. Daarom houdt dit rapport maximaal rekening met de patiënt. Voor alle vierendertig aanbevelingen noteren we erbij dat de patiënt steeds geconsulteerd moet worden via patiënt experten of patiëntenvereniging. Ook zij spelen een belangrijke rol om onze gezondheidszorg duurzaam en toekomstgericht te organiseren. Niets over patiënten zonder patiënten.”

[1] Think tank on the future of healthcare” , gemodereerd door L. Annemans. https://www.ugent.be/ge/phpc/en/research/units/towards-future-proof-health-system-belgium

[2] Levy, M., & Annemans, L. (2023). Sustainability and Resilience in the Belgian Health System [PHSSR report]. Partnership for Health System Sustainability and Resilience. World Economic Forum. Beschikbaar via https://www3.weforum.org/docs/WEF_PHSSR_Belgium_2023.pdf

[3] Hustinx L et al. Het vrijwilligerswerk in België. Kerncijfers. Koning Boudewijn Stichting, 2015.

Het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) publiceerde in juli een rapport[1] over de organisatie en financiering van intensieve zorg in België. Die is cruciaal om kwalitatieve zorg te bieden tijdens crisissen en daarbuiten, bijvoorbeeld na een transplantatie, operatie of een zwaar ongeval. Toch staat intensieve zorg onder druk, onder meer door personeelstekorten en de vergrijzing van onze bevolking. Nochtans is er voldoende capaciteit in ons land. Al is die versnipperd, niet gelijk verdeeld en gekoppeld aan een weinig transparante financiering. Meer gestructureerde capaciteit is dus van levensbelang, net zoals die capaciteit samenbrengen in een samenhangend geheel.

Intensieve zorg is een relatief jonge discipline die ontstond tijdens de polio-epidemie in de jaren 50 en 60. Het belang van deze afdeling werd nog maar eens duidelijk tijdens de COVID-19-pandemie. De definitie evolueerde in die periode van ‘levensreddende zorg geboden aan patiënten met ernstige en acute aandoeningen’ naar ‘een georganiseerd systeem voor gespecialiseerde zorg, monitoring en orgaanondersteuning bij levensbedreigende aandoeningen’.

Bestaat dat systeem vandaag in ons land? En is het efficiënt en flexibel genoeg? Dat onderzocht het KCE in een nieuwe studie, die een vervolg is op een onderzoek uit 2020[2] naar het beheer van de Belgische ziekenhuiscapaciteit tijdens de covidpandemie. Daaruit bleek dat op het vlak van personeel, werkomgeving en organisatie nog ruimte was voor verbetering. Het KCE adviseerde toen om na te gaan welk organisatiemodel van intensieve zorg voor ons land het meest geschikt zou zijn. Enerzijds om die intensieve zorg meer efficiënt te maken, anderzijds om dit beter af te stemmen op de ernst van de zorgvraag. Zo wordt intensieve zorg ook weerbaarder bij crisissen. Dat toont het KCE in deze studie, waarin ook verbeterpunten voor de financiering worden aangereikt.

Wat zeggen de cijfers?

In totaal telt België 1.978 erkende bedden voor intensieve zorg, met nog 380 bedden voor neonatologie, 85 bedden specifiek voor pediatrische intensieve zorg en 44 voor brandwonden. Het gaat gemiddeld om 17,1 bedden per 100.000 inwoners. “Dat is een hoog getal, zeker in vergelijking met andere landen. België kent geen formele indeling van intensieve zorg op basis van zorgniveaus”, zegt Bavo Prins, clusterdirecteur kritieke diensten en beeldvorming bij ZAS. “Nochtans hebben we wel een groot aantal intensieve zorgeenheden. Die vragen allemaal middelen en hoogopgeleid personeel. De organisatie van zo’n dienst hangt dan ook nauw samen met die van andere diensten. Bepaalde behandelingen kan je niet op een veilige manier aanbieden zonder een afdeling intensieve zorg, maar voor intensieve zorg heb je bijvoorbeeld ook een labo en medische beeldvorming nodig.”

Uit het KCE-rapport blijkt dat bijna alle acute ziekenhuizen een intensieve zorgeenheid hebben, 29 ziekenhuissites hebben er zelfs twee of meer. De grootte van die eenheden varieert sterk. Van kleine ziekenhuizen in dunbevolkte regio’s met zes à tien bedden tot de grootste eenheid met 84 erkende bedden. Het is onder meer die ongelijke spreiding die herbekeken moet worden.

Ook op het vlak van bedbezetting lopen de cijfers sterk uiteen. In 2022 varieerde dat van 124 tot 4.504 verblijven per ziekenhuissite. Daarvan registreerde veertig procent van de sites minder dan 500 verblijven. Het aantal verblijven lag in Wallonië lager dan in Brussel of Vlaanderen. Kleinere sites hadden een lagere bezettingsgraad van rond de zestig procent, waar grotere en universitaire ziekenhuizen rond de zeventig procent schommelden. Ook dit staat in de weg van een efficiënte inzet van middelen.

Voorbeelden uit het buitenland

Een goed afgestemde en gecoördineerde intensieve zorg is essentieel om patiënten de beste zorg te bieden, maar ook om ziekenhuizen efficiënt te organiseren. Daarbij is een correcte dimensionering van de landelijke capaciteit intensieve zorg belangrijk. Zo vang je voldoende patiënten op tijdens crisissen en daarbuiten. Daarnaast vraagt intensieve zorg veel middelen, zowel financieel als qua hoogopgeleid personeel.

Het KCE bekeek hoe het er in zeven andere Europese landen aan toegaat. Daar worden de diensten intensieve zorg ingedeeld in niveaus op basis van personeel, apparatuur en gespecialiseerde zorg. Dat is ook wat de World Federation of Societies of Intensive and Critical Care Medicine voorschrijft: een classificatie in drie oplopende niveaus die rekening houdt met expertise, technologie en organisatie. Zo kan de complexiteit van zorg afgestemd worden op de patiënt. Daarnaast zag het KCE dat de meeste landen normen vastleggen voor de kwalificaties, beschikbaarheid en zorglast van zorgverleners.

“In Duitsland moet minstens dertig procent en in Engeland zelfs vijftig procent van de verpleegkundigen opgeleid zijn in intensieve zorg”, zegt Brecht Serraes, verpleegkundig procesmanager bij Vitaz, voorzitter van de Vlaamse Vereniging voor Intensieve Zorgen Verpleegkundigen (VVIZV) en geaffilieerd verpleegkundig onderzoeker (postdoc) aan de Universiteit Gent en Universiteit Antwerpen. “In Denemarken zijn deze percentages een streefdoel en in Italië zien we dat enkel een bachelordiploma volstaat. In ons land ligt dat anders. Verpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen moeten verplicht de juiste kwalificaties voor intensieve zorg bezitten. De dienst moet ook 24/7 beschikken over een verpleegkundige basispermanentie, waarvan minstens twee verpleegkundigen per zes bedden. Eén van hen moet een verdiepende opleiding (postgraduaat, BBT) in intensieve en spoedgevallenzorg hebben.”

De patient-nurseratio hangt in andere landen sterk samen met het niveau van intensieve zorg. Op het hoogste niveau is er in Engeland en Duitsland sprake van een één-op-éénverhouding en in Frankrijk over 2,5 patiënten voor één verpleegkundige. Brecht: “De lagere zorgniveaus worden op andere manieren ingevuld in deze landen en zijn dus moeilijker te vergelijken, maar doorgaans zien we daar op bijvoorbeeld medium care-eenheden een ratio van vier patiënten voor één verpleegkundige. In België is die patient-nurseratio 3:1, ongeacht de zorgzwaarte. Die verhouding wordt in de andere landen enkel op het laagste niveau intensieve voorzien. Voor ons land kan dat verklaard worden door het gebrek aan een formele organisatie van medium care. Nochtans is een goed werkende eenheid intensieve zorg er een die inspeelt op de zorgbehoeften van patiënten door de medische en verpleegkundige expertise op elkaar af te stemmen. Capaciteit gaat meer over de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel dan over bedden of apparatuur. De studie toont aan dat een indeling in zorgniveaus bijdraagt tot een flexibele en efficiënte personeelsinzet.”

Niveaus formeel erkennen

Ook al ontbreekt het in ons land aan formele niveaus, de daadwerkelijke organisatie van de eenheden intensieve zorg toont impliciet aan dat deze indeling al bestaat. Zo’n 17 procent van de ziekenhuissites valt in niveau 1, bijna 60 procent in niveau 2 en 22 procent in het hoogste niveau 3. Deze indeling in niveaus zien we in de praktijk terug in de transfers van patiënten die plaatsvinden. In 2022 vonden 1.875 transfers plaats vanuit en naar intensieve zorg, drie vierde daarvan naar een ander ziekenhuis, een vierde binnen hetzelfde ziekenhuis. Het gaat meestal om een overplaatsing van kleinere sites naar grotere of universitaire ziekenhuizen, met als belangrijkste reden dat er onvoldoende gepaste medische expertise aanwezig is. Transfers zijn dus cruciaal voor de toegang tot gespecialiseerde zorg.

Tegelijk weerspiegelt de niveau-indeling ook de inzet van verpleegkundig personeel. “Het KCE bevroeg de ziekenhuizen en daaruit blijkt dat ze hun bestaffing inplannen volgens twee à drie patiënten per verpleegkundige. De 1:1-ratio – de standaard voor het hoogste niveau intensieve zorg in het buitenland – is niet gebruikelijk in België”, zegt Bavo. “In ZAS streven we idealiter naar die verhouding. Tijdens de daguren kan dat in bepaalde intensieve zorgeenheden, maar tijdens nachtdiensten is het eerder een ratio van 2:1 of 3:1. Daarbij kijken we altijd naar de zorgprofielen en de complexiteit van zorg. ZAS beschikt over veel eenheden intensieve zorg en de complexiteit is niet overal dezelfde.”

Brecht ziet hetzelfde scenario in Vitaz: “De inzet van personeel wordt bij ons bepaald door de zorgcomplexiteit en niet enkel door standaardratio’s. We hanteren een hybride zorgmodel met een geïntegreerde skills mix als basis. Patient-nurseratio is een element, maar ook de complementariteit van competenties binnen het team. Voor patiënten met een hoge zorgzwaarte streven we naar een lagere ratio met een coördinerende verpleegkundige die vlindert over de intensieve zorgzones van telkens drie bedden. In andere zorgzones of bij lagere zorgnoden gaat het om een meer flexibele personeelsplanning, vaak ondersteund door zorgkundigen, HBO5- en bachelorverpleegkundigen, gespecialiseerde intensieve zorgen verpleegkundigen in opleiding en verpleegkundig experten. Het zorgmodel is opgebouwd rond continuïteit en veiligheid van zorg, waarbij klinische observaties leidend zijn voor de personeelsinzet. Tegelijk wordt ingezet op technologische ondersteuning zoals monitoring op afstand en interprofessionele samenwerking.”

Wat dan met de medium care-eenheden? “Die zijn niet formeel erkend of afzonderlijk gefinancierd”, licht Bavo toe. “Toch kon het KCE 91 van zulke eenheden identificeren verspreid over 52 ziekenhuissites. Die zijn eerder kleinschalig opgevat, ingebed op een verpleegkundige afdeling en met een mediaan van zes bedden. De aanbevolen patient-nurseratio van 4:1 stemt daar doorgaans wel overeen met de effectieve inzet van ons verpleegkundig personeel.”

Hervorming van de organisatie en financiering

Versnipperde zorg leidt tot een inefficiënte inzet van middelen en mensen, tot kwaliteitsverschillen en een minder goede samenwerking tussen ziekenhuizen. Is een indeling in niveaus dan de oplossing voor intensieve zorg in ons land? Gedeeltelijk. Het KCE stelt een tweedelige structuur voor: algemene en gespecialiseerde intensieve zorg. Daar worden duidelijke erkenningscriteria aan gekoppeld. Zo moet elke intensieve zorgeenheid over minstens twaalf bedden beschikken en moeten er afspraken zijn over samenwerking en patiënttransfers. Het moet duidelijk zijn welke eenheid voldoende reservecapaciteit heeft om patiënten veilig van het ene naar het andere ziekenhuis of afdeling over te brengen. Dat kan onder meer door een nationale databank op te richten: hoeveel bedden zijn waar vrij, hoe ernstig zijn die patiënten eraan toe, hoeveel personeel is daar beschikbaar? Het is een centraal informatiesysteem dat toelaat om de best mogelijke beslissingen te nemen, in het belang van de zorgverleners en de patiënt.

Het KCE geeft aan dat deze hervorming van intensieve zorg een helder transitieplan nodig heeft en dat dit past binnen een bredere hertekening van het ziekenhuislandschap. Daar hoort ook een aangepaste financiering bij, waarbij het tarief de kost van zorg correct weerspiegelt. “Deze is vandaag zeer complex en houdt weinig rekening met de diverse en effectieve zorgzwaarte op een eenheid intensieve zorg”, vinden zowel Bavo als Brecht. “Zo ontvangen we vandaag geen aparte basisfinanciering voor intensieve zorg. Per bed krijgen we wel één basispunt uit het Budget Financiële Middelen (BFM) uit het algemene budget toegekend aan chirurgische, inwendige en pediatriebedden. Daarnaast zijn er supplementaire punten te verdienen op basis van het aantal reanimaties, de verhouding tussen de activiteiten op intensieve zorg en de totale zorgdagen, en het percentage dagen dat patiënten op intensieve zorg liggen. De overstap naar een financieringssysteem per opname, gekoppeld aan kwaliteitscriteria, is op zich een logische en noodzakelijke stap in de evolutie naar waardegedreven zorg. In tegenstelling tot het huidige systeem biedt dit model de mogelijkheid om middelen doelgerichter en eerlijker te verdelen. Het is daarbij wel cruciaal dat de kwaliteitscriteria zorgvuldig gekozen en gevalideerd zijn. Ze moeten rekening houden met de complexiteit van intensieve zorg, de klinische uitkomsten en procesindicatoren zoals gespecialiseerde verpleegkundigen, interprofessionele samenwerking en evidencebased richtlijnen. Zo’n systeem kan ziekenhuizen triggeren om te investeren in kwaliteitsverbetering en transparantie, zolang het risico op overmatige administratieve last beperkt blijft en de criteria ook haalbaar zijn voor kleinere ziekenhuizen.”

[1] Bouckaert Nicolas, Lefèvre Mélanie, Van den Heede Koen, Detollenaere Jens, Castanares-Zapatero Diego, Van de Voorde Carine. Organisatie en financiering van intensieve zorg in België. Health Services Research (HSR). Brussel. Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE). 2025. KCE Reports 404A. DOI: 10.57598/R404AS.

[2] Van de Voorde Carine, Lefèvre Mélanie, Mistiaen Patriek, Detollenaere Jens, Kohn Laurence, Van den Heede Koen. Het beheer van de ziekenhuiscapaciteit in België tijdens de eerste golf van de COVID-19 pandemie. Health Services Research (HSR). Brussel. Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE). 2020. KCE Reports 335A. DOI: 10.57598/R335AS.

Eenvoudige handelingen die tot de dagelijkse levenssfeer van zorgvragers behoren, categoriseren we in de zorgsector onder ADL, Activiteiten van het Dagelijkse Leven. In 2024 kwam de overheid met een wettelijk kader voor deze handelingen. Samen met het THINK³ Simulation & Innovation Lab van UHasselt ging Zorggroep Ouderen Genk (ZOG) met deze wetgeving aan de slag om de personeelstekorten in de twee woonzorgcentra aan te pakken. Een inspirerende aanpak, die we directeur zorg bij ZOG Ingrid Dreessen graag laten toelichten.

Zorggroep Ouderen Genk (ZOG) heeft twee woonzorgcentra: Toermalien en Mandana. In beide residenties ondervonden ze de uitdagingen op het vlak van personeelstekorten. ZOG diende een projectaanvraag in bij het THINK³ Simulation & Innovation Lab van UHasselt (zie kader). Ze kwamen als een van de vijf winnende projecten naar voor en konden zo een beroep doen op wetenschappelijke begeleiding en subsidies. “Ons project wil een oplossing zoeken om de personeelstekorten in de verschillende zorgprofielen aan te pakken”, zegt Ingrid Dreessen. Zij is verpleegkundige en criminologe van opleiding, werkte aan de hogeschool en maakte daarna de overstap naar ZOG. Daar is ze vandaag directeur zorg. “We hebben verpleegkundigen, zorgkundigen, ergotherapeuten, logistieke hulp, … nodig. Tijdens het project wilden we een oplossing zoeken voor die tekorten. Vooral verpleegkundigen en zorgkundigen zijn nodig. Enerzijds zit je met de demografische evoluties in onze maatschappij, waaronder de vergrijzing en de kwalitatieve zorg voor ouderen die gegarandeerd moet worden. Anderzijds kampen we met de uitdaging om het beroep en de sector aantrekkelijker te maken, iets waar we graag verandering in brengen.”

Wat volgde was een intensief, wetenschappelijk parcours met veel inzichten. Dat gebeurde onder begeleiding van professor Jochen Bergs en zijn team. Met een achtergrond als urgentieverpleegkundige en een doctoraat in business economics richtte hij aan UHasselt de masteropleidingen verpleeg- en vroedkunde en systeem- en procesinnovatie in de gezondheidszorg op. Dat laatste domein is meteen ook zijn specialisatie. “We proberen een brede blik aan te reiken en mensen echt in systemen en processen te laten denken”, zegt hij. Ingrid vult aan: “Dat vraagt de nodige hersengymnastiek, maar wel met waardevolle resultaten. De zorg kijkt eerder traditioneel naar problemen, maar de oplossing is vaak geen lineair gegeven.”

Hefboom richting participerende zorg

In het zoeken naar een antwoord op de vragen rond personeelstekorten kwam Ingrid uit bij het KB rond de Activiteiten van het Dagelijkse Leven (ADL). Ze zag meteen de opportuniteiten voor de twee woonzorgcentra die ze onder haar hoede heeft. “We wilden participerende zorg van naderbij bekijken en onderzoeken hoe we konden werken met onder meer mantelzorgers. Maar de taken die we hen konden toevertrouwen waren te beperkt”, licht Ingrid toe. “Door ADL zijn de mogelijkheden verruimd, wat ons toelaat bepaalde profielen aan te trekken zonder zorgdiploma of -achtergrond. Deze personen noemen we in onze organisatie zorgondersteuners. Een term die past binnen de andere functienamen. Ze werken dezelfde shiften als zorgkundigen en worden betaald volgens IFIC 8. Daarmee vallen ze onder logistiek personeel. ZOG werkt ruim boven de norm, dus financieren we ze voor een stuk zelf.”

Dat betekent niet dat Ingrid de wetgeving zomaar kon copy-pasten en toepassen in beide woonzorgcentra. De implementatie heeft heel wat voeten in de aarde. “We zagen ADL binnen het grotere kader van werken in gestructureerde zorgteams waarvan het concept vandaag in de federale wet opgenomen is, maar er werd nog niet bepaald welke handelingen gedelegeerd kunnen worden”, zegt Ingrid. “ADL-taken zijn wel gedefinieerd en worden bij ons uitgevoerd door zorgondersteuners. Zo is de verpleegkundige in teams die omgevormd zijn tot structurele zorgteams vrijgesteld van deze handelingen. De zorgondersteuners voeren alles uit wat volgens het KB mag, met enkele uitzonderingen. We willen de implementatie gefaseerd laten verlopen en kijken wat wel of niet haalbaar is. ADL laten uitvoeren door iemand zonder een zorgopleiding is een grote aanpassing voor verpleeg- en zorgkundigen, dus laten we van onderuit het tempo bepalen in plaats van meteen alles op te leggen. Zo gaven zorgkundigen aan dat ze ineens een veel grotere verantwoordelijkheid voelden in de samenwerking met de zorgondersteuners. Daarnaast moesten ook paramedici wennen aan de nieuwe profielen omdat zij instructies rond posities en transfers van bewoners moesten geven aan mensen zonder een zorgachtergrond.”

Wat mag en wat werkt

Jochen Bergs ziet in deze manier van werken de meerwaarde van systeemdenken. “Je zit met een tekort en wil de zorgkwaliteit waarborgen. Je botst daarbij in sommige gevallen misschien op de krijtlijnen van het wettelijke kader, maar nieuwe wetgeving hoeft alles behalve belemmerend te zijn. Je kan binnen de contouren van die wet mooie zaken realiseren”, zegt hij. “Een wet is niet zwart of wit, er is ook een grijze zone die je moet omarmen om met innovatieproblemen om te gaan.”

Dat is exact wat bij ZOG gebeurde: welke aspecten van de wet kunnen we invoeren, welke niet en welke wachten we nog af. Zo mogen de zorgondersteuners in de twee woonzorgcentra van ZOG nog geen medicatie uitdelen. Ook stomazorg, het opmeten van parameters en vreemde voorwerpen uit het oog halen blijft voorbehouden aan zorg- en verpleegkundigen. “Hierbij volgen we het tempo van onze medewerkers en hanteren we het voorzichtigheidsprincipe”, vertelt Ingrid. “Het opmeten van parameters moet bijvoorbeeld correct verlopen. We merken dat mensen zonder medische achtergrond daar nog niet klaar voor zijn. Daarnaast bekijk ik nu of we zorgondersteuners op een wettelijke manier toegang kunnen geven tot het dossier van de bewoners. Vandaag drukken ze een papier af, noteren ze hun bevindingen en bespreken die vervolgens met de zorg- of verpleegkundige die het nadien in het dossier schrijft. Ze mogen bepaalde handelingen stellen, maar ze niet registeren in het dossier waardoor de administratie bij de zorg- en verpleegkundige blijft. Bovendien creëert dat bij zorg- en verpleegkundigen een dubbel gevoel, want zij vinken prestaties af die ze niet zelf deden. Hoe het dan zit met de eindverantwoordelijkheid van een handeling? Wie de handeling stelt, is verantwoordelijk. Daarbij benadrukken we bij alle medewerkers dat je enkel mag doen wat wettelijk mag en dat alles zeer zorgvuldig gedocumenteerd moet worden in het bewonersdossier.”

On the job opleiding

De implementatie van zorgondersteuners startte met een grondige analyse bij de teams, om een duidelijk beeld te krijgen van de hoeveelheid aan ADL-taken. Vervolgens kregen de zorgondersteuners een opleiding on the job, bij de bewoners. Het gaat om twee dagen meekijken en meelopen, gevolgd door twee dagen waarop ze de handelingen zelf uitvoeren onder toezicht. Daarna volgt een evaluatie. “In sommige gevallen voorzien we extra opleidingsdagen”, zegt Ingrid. “Dat is meestal niet omdat die persoon iets niet kan, wel omdat hij of zij nog onzeker is. Wat we wel verplichten is een opleiding beroepsgeheim en een cursus rugsparende verplaatsingstechnieken. Daarnaast hebben we onze ZOGschool die ook opleidingen aanbiedt rond onder meer handhygiëne, mondzorg, voedselveiligheid, omgaan met dementie, slikken en verslikken, …”

Hoewel zorgondersteuners geen medische scholing kregen, zijn het vaak mensen die ooit aan een zorgstudie begonnen maar niet afmaakten, of die nooit de kans kregen om er een te starten. “We zien ook personen die ervaring hebben als mantelzorger”, zegt Ingrid. “We hebben nu een 25-tal zorgondersteuners in dienst sinds september 2024. Dat is een gevarieerde groep. Daarnaast hebben we ook kamerzorgers die halftijds werken en meestal in de ochtend ondersteunen bij de logistieke taken en eten geven aan bewoners zonder slikproblemen. Hen gaven we de kans een inhouse opleiding tot zorgkundige te volgen. Tien personen gingen daar op in, en met succes.”

Evenwicht bewaren

Is ADL een oplossing voor de tekorten in de zorg? “Wat mij betreft is het zeker een deel van de puzzel”, zegt Ingrid zelfverzekerd. “Wie in de zorg wil werken kan op deze manier een waardevolle bijdrage leveren. We hadden 35 kandidaten voor de posities van zorgondersteuners. Je vist uit een zeer gevarieerde en grotere pool van mensen die graag in de zorg willen werken. Voor de 25 personen die we vandaag in dienst hebben, moesten we normaal een zorgkundige aannemen en dat profiel vind je momenteel niet.” Naast zorgondersteuners voerde ZOG in november 2024 het gestructureerde zorgteam in. “Per vijftien bewoners werken we met twee zorgverleners voor ADL. Daarbovenop stond de verpleegkundige in voor de verpleegkundige zorgen in de eigen woongroep en in de aanpalende woongroep. In de pilootgroepen met het gestructureerde zorgteam werken zorgkundigen en zorgondersteuners zij aan zij voor ADL-taken en doet de verpleegkundige enkel nog verpleegkundige taken bij zestig bewoners. Dat is meer, maar we horen van verpleegkundigen dat ze zich op deze manier gewaardeerd voelen. De zorgondersteuners nemen veel werk op. In onze vacatures voor verpleegkundigen zetten we in de titel voortaan ook ‘geen ADL-taken’ en het aantal kandidaten stijgt opmerkelijk.

UHasselt reikte meetinstrumenten aan om het succes van de implementatie te meten. Een daarvan is de jobtevredenheid. Ingrid ervaarde in het begin wel wat weerstand, maar daar is volgens de eerste resultaten van de bevraging niet veel meer van te merken. Jochen: “We zien dat het personeel tevreden is. Door de tekorten staan ze open voor nieuwe oplossingen en ervaren ze deze nieuwe manier van werken als positief.” Dat hoort Ingrid ook op de werkvloer, bij de medewerkers, bij de stagiairs verpleegkunde en bij de bewoners. “Zorgkundigen merken de verandering het meeste omdat zij de zorgondersteuners begeleiden. Ze voelen meer verantwoordelijkheid op hun schouders, al vinden ze het in de gestructureerde zorgteams net positief dat de verpleegkundige makkelijker beschikbaar is om bij te springen. Toch vind ik dit signaal van de zorgkundigen een aandachtspunt om mee te geven aan andere zorgvoorzieningen die met ADL willen starten. Je moet ook goed plannen. Een zorgondersteuner moet altijd samen staan met een zorgkundige of verpleegkundige, niet met een student. Daarin ziet Jochen kansen voor zelfroostering volgens strikte spelregels. “Daarnaast biedt ADL volgens mij ook kansen voor de verpleegkunde”, vindt Jochen. “We zijn onze identiteit als verpleegkundigen wat kwijt. Als ik studenten vraag wat verpleegkunde is, dan krijg ik soms het antwoord: ‘We voeren uit wat de arts zegt’. Verpleegkundigen zijn een flexibele beroepsgroep die vele gaatjes opvult. ADL zal ertoe bijdragen dat de identiteit van verpleegkunde versterkt wordt. Dat zal op termijn ook de instroom vergroten.”