Hoofdverpleegkundigen en directies

Naar aanleiding van de manifestatie van de non-profitsector eind januari lanceerde Dan Lecocq, voorzitter van de Fédération Nationale des Infirmières de Belgique (FNIB), het voorstel om een orgaan op te richten binnen elk ziekenhuis dat de verpleegkundigen vertegenwoordigt. Dit doet de vraag rijzen of verpleegkundigen vandaag onvoldoende representatie hebben binnen de Belgische ziekenhuizen. Leeft deze problematiek op dezelfde manier binnen de drie gemeenschappen? Of is dit eerder regionaal gebonden?

Tijdens een interview op de Franstalige radiozender La Première op 31 januari 2023 stelde Dan Lecocq dat verpleegkundigen binnen de ziekenhuizen een plaats moeten krijgen in de bestuursstructuren. Volgens hem is deze groep zorgprofessionals ondervertegenwoordigd en is het hoog tijd om op politiek niveau actie te ondernemen. Daarmee rees de vraag of deze materie in alle Belgische ziekenhuizen speelt of dit eerder regio-afhankelijk is. Tom Vanherck, verpleegkundige en coördinator promotie gezondheidszorgberoepen in het UZ Leuven, licht toe hoe verpleegkundigen binnen zijn ziekenhuis georganiseerd zijn. “Sinds juni 2022 hebben we in het UZ Leuven een interprofessionele adviesraad opgericht, waarin naast verpleegkundigen ook een vijftiental andere beroepsgroepen zetelen, waaronder bijvoorbeeld apothekers, kinesitherapeuten en ergotherapeuten”, vertelt hij. “Binnen onze interprofessionele adviesraad zijn artsen momenteel nog niet vertegenwoordigd. Het principe van deze adviesraad is gestoeld op de Magnet®-principes die uit de Verenigde Staten komen overgewaaid en waarover momenteel een project lopende is in een veertiental Vlaamse ziekenhuizen.”

Magnet4Europe

Het Magnet®-model werd in de jaren 80 gelanceerd in de Verenigde Staten om de participatie en retentie van verpleegkundigen te verhogen. Toen al was er in de VS een groot tekort aan geschoolde verpleegkundigen. Vandaag is het model uitgegroeid tot een internationaal erkend ontwikkelingsprogramma dat de kwaliteit van verpleegkundige zorg binnen een ziekenhuis garandeert. Binnen België heeft het UZ Antwerpen de Magnet®-erkenning in 2017 behaald.

In 2020 startte het Magnet4Europe-project met als doel de werkomgeving en het welzijn van zorgverleners, alsook de veiligheid van patiënten te verbeteren in meer dan zestig ziekenhuizen in zes Europese landen: België, Duitsland, Ierland, Noorwegen, Zweden en het Verenigd Koninkrijk. Tom: “Onze interprofessionele adviesraad wil volgens die principes de inspraak van verpleegkundigen verhogen, de samenwerking tussen afdelingen bevorderen en best practices delen. Deze raad werkt complementair aan de ondernemingsraad, maar neemt er geen functies van over. Op termijn werken we naar een adviserende rol aan alle bestuursorganen binnen de organisatie en zelfs ook erbuiten. Tegelijk is de adviesraad ook geen forum voor syndicaal overleg.” De topics die de interprofessionele adviesraad behandelt, gaan onder andere over de kwaliteit van zorg, over de nieuwe werkvormen binnen het UZ Leuven of over de impact van nieuwbouwplannen op de werkvloer. “Dit orgaan maakt het mogelijk om bottom-up beleidsbeslissingen te nemen vanuit een breed gedragen basis. De werking is volledig transparant en alle verslagen zijn beschikbaar voor het personeel.”

Specifieke structuur per ziekenhuis

Moet een orgaan voor de vertegenwoordiging van verpleegkundigen binnen elk ziekenhuis wettelijk verankerd worden? Volgens Tom Vanherck is dit niet noodzakelijk: “Elk ziekenhuis kan een verpleegkundige raad inrichten volgens de specifieke context en noden van de zorginstelling. De Belgische ziekenhuizen zijn niet allemaal op dezelfde manier georganiseerd. In het UZ Leuven zetelen in de ondernemingsraad bijvoorbeeld een groot aantal verpleegkundigen. Dat is niet overal zo. Wanneer we dit type orgaan wettelijk vastleggen, dan hebben ziekenhuizen minder speelruimte om een structuur uit te bouwen waar ze het best mee gebaat zijn.”

Grote draagkracht

Schrik om niet gehoord te worden als adviesraad heeft Tom niet. “Wanneer een zorginstelling er bewust voor kiest om een verpleegkundige raad op te zetten, dan lijkt het me onwaarschijnlijk dat de ondernemingsraad een unanieme aanbeveling uit die raad naast zich neer legt. Te meer omdat verpleegkundigen een groot deel van het ziekenhuispersoneel uitmaken”, legt hij uit. De leden van de interprofessionele adviesraad van het UZ Leuven hebben zich allen spontaan aangemeld, nadat de oproep gelanceerd werd wie in de raad wou zetelen. En dit voor een periode van twee jaar. Daarna zullen afdelingen opnieuw bevraagd worden en is het mogelijk dat mensen roteren. Ook het voorzitterschap is op die manier opgezet.

Binnen het ziekenhuislandschap is dus duidelijk een cultuurverschuiving aan de gang om een zo goed mogelijk beleid uit te bouwen met participatie van verpleegkundigen. Daarbij speelt volgens Tom retentie van het zorgpersoneel ook een belangrijke rol. “Dat gaat niet alleen over de verloning, maar ook over de beroepsfierheid, de motivatie van medewerkers en dergelijke meer. Door onderling tussen afdelingen concepten en ideeën met elkaar uit te wisselen, ontwikkelen we een sterkere aanpak rond retentie. Ook de wisselwerking met de andere ziekenhuizen in het Magnet4Europe-project draagt hier toe bij. Tegelijk biedt de adviesraad een unieke setting om de brede basis te bevragen en te betrekken, en voorstellen interprofessioneel af te toetsen. Zo komen we samen tot oplossingen die een verschil maken op de werkvloer.”

De arbeidsdeal van 3 oktober 2022 wil enerzijds het arbeidsrecht hervormen naar een moderne manier van werken. Anderzijds wordt zo meer flexibiliteit nodig en mogelijk gemaakt, met het oog op een betere work-lifebalance. Voor de zorgsector wordt een formeel opleidingsplan verplicht onder het individueel recht op opleidingen. Dat vertaalt zich in vier tot vijf opleidingsdagen voor ieder personeelslid. Dat is niet meteen realistisch in een zorgsector waar de arbeidskrapte zeer hoog is.

De arbeidsdeal moet de werkzaamheidsgraad tegen 2030 opkrikken naar tachtig procent. “In de zorg bestaan er al normen voor het volgen van opleidingen, vooral voor verpleegkundigen met een specifieke beroepstitel of kwalificatie”, zegt Ann Vanden Bergh, verpleegkundig directeur van het AZ Diest en lid van de werkgroep Directies Verpleegkunde van NETWERK VERPLEEGKUNDE. “Die opleidingsuren worden vandaag reeds gerealiseerd. Voor andere medewerkers kijken we tot op vandaag naar wat de individuele noden zijn, hoe de loopbaan evolueert en of de afdeling er baat bij heeft. Als Sommige opleidingen moeten voor iedereen jaarlijks herhaald worden, andere opleidingen worden individueel afgestemd. Bovendien zijn 5 opleidingsdagen per jaar misschien niet nodig voor alle functies in een ziekenhuis en we willen geen rigide structuur creëren. Maar dat is exact waar we met de nieuwe arbeidsdeal naartoe gaan.”

Een recht, geen plicht

Het chronisch personeelstekort en de zorgachterstand door COVID-19 zijn een feit. Enerzijds doen hoofdverpleegkundigen en directies wat ze kunnen om de planning te laten kloppen en geen afdelingen te moeten sluiten. Zonder de kwaliteit van zorg daarbij uit het oog te verliezen, met aandacht voor het welzijn van ieder personeelslid. Anderzijds is de zorg een sector met heel wat innovaties, op medisch en technologisch vlak. Opleidingen, specialiseren, peerreviews, … zijn kansen en mogelijkheden die iedere verpleegkundige nodig heeft en die het beroep aantrekkelijker maken. Het is een weegschaal waar voldoende bestaffing en de nodige opleidingen voortdurend in balans moet worden houden.

Voor werkgevers met meer dan twintig mensen in dienst moest tegen eind maart 2023 een jaarlijks opleidingsplan klaarliggen. Dat zijn zowel formele als informele opleidingen: zelfstudie, deelname aan congressen, on-the-job-training, … Iedere voltijdse werknemer beschikt dan over vier opleidingsdagen dit jaar en vijf dagen in 2024. Werkgevers met tien tot twintig werknemers moeten één dag opleiding per jaar voorzien. Het gaat om een recht en niet een plicht. De werkgever moet de opleidingen dus voorzien, maar als de werknemer er niet op ingaat, geeft dit geen aanleiding tot ontslag. Wie de opleidingsdagen niet opneemt, kan ze vijf kalenderjaren lang overdragen. Daarna wordt de teller op nul gezet. Die plicht is er wel voor verpleegkundigen met een bijzondere beroepstitel. Hun zestig uren op vier kalenderjaren – of twee werkdagen per jaar – zijn verplicht te volgen om die beroepstitel te behouden. Deze uren worden eveneens opgenomen in de arbeidsdeal. Verpleegkundigen met een RIZIV-nummer kunnen na het inleveren van hun bewijs van bijscholing een onkostenvergoeding krijgen. Die bedraagt 175 euro per jaar. Het RIZIV legt geen verplichting tot bijscholing op aan zelfstandige verpleegkundigen.

Schaalgrootte

Opleidingen organiseren vraagt mankracht. Zeker in kleinere zorginstellingen, zoals het AZ Diest, is dat soms moeilijk. “De arbeidsdeal houdt geen rekening met schaalgrootte”, zegt Ann. “Een ziekenhuis is geen bedrijf dat je enkele uren stil kan leggen. Zorg de klok rond gegeven en opleidingsuren worden als werkuren geregistreerd. We berekenden dat een afdeling met twintig medewerkers een extra halftijds equivalent nodig heeft om tegemoet te komen aan de arbeidsdeal. Als die opleiding extern plaatsvind, moeten we ook een inschrijvingskost en transportkost in rekening brengen. En dan is er nog de administratie. Iemand zal moeten controleren, bewijzen verzamelen, documenten invullen, … We proberen e-learnings te organiseren waar een toets aan verbonden is en die vervolgens ook uit te wisselen met andere zorginstellingen. Dat loopt niet altijd vlot, want ieder ziekenhuis heeft niet dezelfde materialen, software, …”

Voor ziekenhuizen is het een hele klus en Ann vangt signalen op dat het ook voor woonzorgcentra door het personeelstekort daar niet vanzelfsprekend is. “Laat ons creatief zijn en zelf bepalen wat wel of niet als opleiding telt. Een dienstvergadering waarop structurele veranderingen op een afdeling besproken worden, kan ook een opleiding zijn als drie vierde van de groep aanwezig is. Let op: we juichen opleiding toe en moedigen mensen ook aan om ze te volgen. Goed opgeleid personeel is absoluut noodzakelijk, maar we stellen wel de haalbaarheid van wat de arbeidsdeal voorschrijft in vraag. Laat zorginstellingen zelf bepalen hoeveel dagen we aan iedere medewerker toekennen.”

Personeelsplanning en uurroosters opmaken zijn een belangrijk onderdeel van het takenpakket van hoofdverpleegkundigen. Het is een puzzel die gelegd moet worden en daar wordt steeds veel moeite in gestoken. Vakanties, werkregimes, vroege of late diensten, … Alles en iedereen moet een plek krijgen. Gelukkig bestaan er handige tools en software om efficiënt te werken.

In AZ Maria Middelares in Gent pakken ze uurroosters al jaar en dag anders aan. Iedere medewerker in het ziekenhuis kent zijn werkschema al lang op voorhand. “Wie wil kan zelfs drie tot vier jaar vooruit plannen”, zegt Kristof Cooremans, die als stafmedewerker van het verpleegkundig departement instaat voor de personeelsbegroting, planning en roostering. “We werken met de tool Saga. Zo krijgt elke medewerker in het ziekenhuis zicht op zijn of haar rooster, de prestaties, de stand van de tellers voor vakantiedagen, … Je kan er ook afwezigheden en verlofaanvragen in doorgeven of overuren ingeven.”

De manier van werken in het AZ Maria Middelares maakte een hele evolutie mee. Zo’n dertig jaar geleden gebeurde de personeelsplanning nog op papier. “We gingen 25 jaar geleden over naar een Excelbestand, dat ik bij mijn indiensttreding samen met hr en het IT-departement verder ontwikkelde”, zegt Kristof. “In 2020 schakelden we dan over op Saga van Toba HR.” Het Excelbestand stond zeer goed op punt en was doordacht uitgewerkt, maar vertoonde ook enkele nadelen. Zo moest de loonadministratie alle informatie uit de Excel manueel overtypen in de loonsoftware. Het legde ook een hoge werkdruk op bij de leidinggevenden die alles steeds moesten controleren.”

Op basis van patronen

AZ Maria-Middelares is niet het enige ziekenhuis dat deze software gebruikt. Wel benutten ze de mogelijkheden in functie van patronen en schema’s in plaats van het te werken saldo. “Eigenlijk is aan onze manier van werken niet veel veranderd. We hebben schema’s van vb. tien, twaalf of vijftien weken die steeds terugkomen”, zegt Kristof. “Dat is zo voor alle 1.830 collega’s in het ziekenhuis. Van logistieke krachten tot verpleegkundigen en leidinggevenden. De uren zijn met andere woorden maanden – of zelfs jaren – op voorhand gekend en wijzigingen of onderling wisselen is nog altijd mogelijk. De uitrol gebeurt zestien maanden op voorhand en er zijn controles ingebouwd die juridisch afgetoetst zijn. Deze manier van werken biedt gemoedsrust, zowel voor de werknemers als voor de leidinggevenden die niet iedere maand opnieuw de puzzel moeten leggen. Dat verloopt globaal.” Dat beaamt ook Marc Merchier, palliatief zorgcoördinator en lid van de werkgroep Palliatieve Zorg van NETWERK VERPLEEGKUNDE. “Het is een lust om mee te werken. Dat Excelbestand werkte goed, maar was weinig efficiënt. Je krijgt een goed overzicht voor het hele jaar en dat brengt rust op de werkvloer.”

Door te werken met een vast patroon kan ook de mobiele equipe gerichter ingeschakeld worden en anticiperen op eventuele tekorten op bepaalde afdelingen. Ook tijdens COVID-19 bleven de schema’s doorlopen. “Op de materniteit was een permanente bestaffing nodig en het personeel van afdelingen die gesloten waren sprongen in waar nodig”, legt Kristof uit. “Je ziet namelijk duidelijk hoeveel vroege, late of nachtdiensten je gedaan hebt. Dat wordt in het systeem aan de nodige checks getoetst zodat alles correct verloopt. Daarnaast is ook heel wat rapportage mogelijk, van het hele ziekenhuis of per medewerker. Iedereen die aan boord komt heeft een uniek schema dat we inputten. Om het programma up and running te krijgen, was er dus wel heel wat invoerwerk nodig. Daar plukken we vandaag de vruchten van.”

Meer dan een Excel

Aan de keuze voor dit specifieke softwarepakket ging heel wat marktverkenning vooraf. Zo ging het ziekenhuis voort op referenties van anderen, de brede mogelijkheden, de vertrouwelijkheid waarop met data omgegaan wordt en de stabiliteit van het programma. “Saga is marktleider en helpt ons om de pluspunten van het Excel-bestand om te zetten in een handig softwarepakket. Dat was dan ook onze voorwaarde: het nieuwe systeem moest meer kunnen dan de Excel. We bouwen verder op die goede fundamenten met duidelijke parameters en voldoende controles”, zegt Kristof.

“Het gebruiksgemak van de tool is er voor werknemers en leidinggevenden en het biedt krankzinnig veel voordelen”, zegt Marc. “Je kan je planning ook thuis raadplegen of digitaal verlof aanvragen. We werken met duidelijke kleurcodes om buffers in te bouwen tijdens vakantieperiodes en je ziet zelf duidelijk hoeveel uren je presteerde en hoeveel vakantiedagen je nog over hebt. Als nieuwe medewerker krijg je op de eerste werkdag een e-learning. Daarin leer je de basis. Dat verloopt vlot. Ik hoor weinig verpleegkundigen die nog veel vragen hebben achteraf. Het is een gebruiksvriendelijk project dat de investering meer dan waard was. De stafmedewerkers hebben deze beslissing dan ook niet zomaar gemaakt. Naast hun marktonderzoek, hoorden ze ook naar de klachten, wensen en noden op de werkvloer. Zo konden ze doelgericht een voorstel doen.” Kristof besluit: “Niet alleen de tool, maar ook onze werkwijze met planningspatronen draagt bij tot meer tevredenheid op de werkvloer. Wie wil kan zo nevenactiviteiten plannen, kan de opvang van de kinderen op een rustige manier regelen, plant feestdagen tijdig in, … Zo dragen we ons steentje bij om attractief te zijn.”

Een van de maatregelen in de Wet houdende diverse arbeidsbepalingen van 3 oktober 2022 (BS van 10 november 2022) is het recht op deconnectie voor werknemers. Ook in de zorgsector is de nieuwe wet een hot topic. Doctoraatsonderzoeker Alice Verlinden van Onderzoekseenheid Work and Organisation Studies aan de KU Leuven, onderzoekt de impact van (de)connectie op het welzijn van werknemers. De nood aan concrete afspraken is groot.

Sociale media zijn alsmaar moeilijker weg te denken uit ons dagelijks leven. Door het intensieve gebruik ervan vloeien werk- en privé steeds vaker in mekaar over en mensen krijgen het gevoel altijd bereikbaar te moeten zijn. Een appje om in te springen voor een collega, vragen over het werk in de facebookgroep van je team tijdens je vakantie, ’s nachts wakker gebeld worden om in te springen tijdens de ochtendshift: het zijn allemaal voorbeelden van situaties die zich in de privésfeer van een werknemer afspelen maar die werkgerelateerd zijn. “In heel veel gevallen zijn mensen zich niet bewust van de impact hiervan”, vertelt Alice. “Onderzoek wijst uit dat stress en vermoeidheidsklachten sterk toenemen wanneer werknemers niet mentaal kunnen loskoppelen van het werk.”

Duidelijke richtlijnen

Goede afspraken over bereikbaarheid en formele communicatie zijn essentieel: Wie is wanneer wel of niet beschikbaar? Via welke media wordt over het werk gecommuniceerd? Hoe snel verwachten we reactie op formele vragen? Wat doen we met smartphones op het werk. In sommige sectoren zal de uitvoering een pak eenvoudiger zijn. Zo schakelen sommige bedrijven hun server uit na de werkuren zodat werknemers geen toegang meer hebben tot de digitale werkomgeving. In de zorgsector zit je met allerhande teams en ploegen die 24/7 door elkaar lopen, daar is dat geen optie. Anderzijds ontneem je werknemers zo de kans om autonoom te kiezen hoe ze hiermee omgaan. Ook daar ligt weer een vage grens. Welke afspraken dragen echt bij aan het welzijn op het werk?

Nood aan een duidelijk kader

In Ronse was hr-manager van VZW Werken Glorieux Isabel Van De Velde al begonnen aan een ontwerp om hierop in te zetten. “We doen regelmatig personeelsbevragingen over welzijn. Dit item kwam sterk naar voor als risico voor ons personeel en ons ziekenhuis engageert zich dan ook honderd procent om het welzijn intern te verbeteren. We willen allesbehalve dat het positieve contact tussen onze teams vermindert, maar duidelijke afspraken over formele en informele communicatie zijn echt noodzakelijk. Wat posten we in een WhatsAppgroep met de collega’s en welke zaken regelen we uitsluitend telefonisch of via mail?”

De grote uitdagingen in de thuiszorgsector zijn gekend: de vergrijzing van de bevolking, de krapte op de arbeidsmarkt, de uitstroom van verpleegkundigen en de shift van ziekenhuis- naar meer eerstelijnszorg. Hoe gaan hoofdverpleegkundigen in de thuiszorg met deze veranderingen om? Rita Lanssens, hoofdverpleegkundige bij het Wit-Gele Kruis Diksmuide, legt uit hoe haar afdeling werkt.

Bijna 35 jaar is Rita Lanssens aan de slag als thuisverpleegkundige binnen het Wit-Gele Kruis in Diksmuide en sinds twaalf jaar als hoofdverpleegkundige. In die periode zag ze de thuiszorg enorm evolueren. “We komen van een tijdperk waarin we als thuisverpleegkundigen alles zelf deden voor onze patiënt. Als echte Florence Nightingale’s zeg maar. Dat ging van de verpleegkundige zorg tot het klaarleggen van de kleren, het wassen en opspelden van het haar, enz. Vandaag zijn we anders georganiseerd en zetten we in op een bredere ondersteuning om de zorg op te nemen”, vertelt ze. “Sommige tools helpen ons daarbij, zoals het elektronisch verpleegdossier, dat een veel betere opvolging van onze patiënten toelaat. Ook al vraagt het een bijkomende inspanning van de verpleegkundigen om alles correct bij te houden, het is een zeer krachtig instrument.”

Samenwerken over zorgorganisaties heen

De nieuwe manier van werken is een goede stap voorwaarts, vindt Rita: “We streven binnen het Wit-Gele Kruis naar maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarbij verschillende zorgorganisaties onderling samenwerken en iedereen zich kan toeleggen op zijn specifieke kennis en vaardigheden. Zo zetten we een brede omkadering in om de zorg aan een patiënt in te vullen. Denk aan de huisarts, gezinszorg, kinesitherapeuten en maatschappelijk werkers. We schakelen bijvoorbeeld gezinszorg in om de avondzorg over te nemen, de persoon een voetbad te geven, … Dat vereist soms nog wat coördinatie van de hoofdverpleegkundigen om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen en te houden. Voor sommige zorgverleners is het moeilijk om iets te weigeren aan hun patiënt, zelfs als ze weten dat iemand anders die zorg wel op zich neemt.”

Hieraan gekoppeld nemen de zorgteams ook deel aan multidisciplinair overleg met de verschillende betrokkenen, inclusief de familie van de patiënt. “Dit wordt steeds case per case opgezet. Door deze aanpak is duidelijk wie instaat voor wat en is het makkelijker om op elkaar in te spelen, wat toelaat sneller vooruitgang te boeken bij een patiënt. Thuiszorg is niet langer een eiland, multidisciplinair samenwerken is een must.”

Grote persoonlijke betrokkenheid

Overal in de thuiszorg wordt volop ingezet op de retentie van de thuisverpleegkundigen. Dat is bij het Wit-Gele Kruis niet anders. Dat doen ze deels door studenten en pas afgestudeerden aan te trekken tijdens vakantiejobs en stages, en deels door het personeel actief te betrekken bij zaken die hen rechtstreeks aanbelangen. Rita: “Denk bijvoorbeeld aan de dienst- en verlofplanning. Elke hoofdverpleegkundige heeft een goed inzicht over wie binnen de afdeling welke dagen beschikbaar is. Hier trachten we zo veel mogelijk rekening mee te houden en dat vertaalt zich in een zo goed mogelijke balans tussen werk en privé. De medewerkers krijgen inspraak in het opstellen van de planning, zo is iedereen tevreden over de uitkomst.” Dat hun aanpak loont, toont de vaste personeelsbezetting die de afdeling de laatste tien jaar kent, waardoor er een continuïteit is binnen het hele team.

Instroom van zorgkundigen

Tegelijk maakt de thuiszorg ook steeds vaker gebruik van zorgkundigen ter ondersteuning van de verpleegkundigen. “In elke gemeente bieden we verpleegkundige en zorgkundige diensten naast elkaar aan. Alle technische zorg gebeurt door de verpleegkundigen. Zaken, zoals hygiënische zorgen, subcutane inspuitingen, parameters meten en compressietherapie, neemt de zorgkundige dienst op”, legt Rita uit. “Die combinatie draait goed en laat ons toe beter in te spelen op de noden van onze patiënten. Soms werken we ook regio-overschrijdend; bijvoorbeeld wanneer het heel druk is in een aanpalende regio.”

Daarnaast zijn er verschillende referentieverpleegkundigen actief binnen de afdeling Diksmuide. “De verpleegkundigen binnen onze groep hebben jaarlijks recht op drie opleidingen, die ze vrij kiezen. Verder kunnen ze bepaalde handelingen oefenen op poppen. Toch zetten ze de nieuwe vaardigen, die ze zo opbouwen, niet altijd dagelijks in. Daarom blijft de ondersteuning van de referentieverpleegkundige bij complexe zorg cruciaal. Wanneer een patiënt een specifieke zorg nodig heeft, dan is de referent ook aanwezig tijdens een thuisconsult. Als hoofdverpleegkundige staan we ook steeds paraat om mee te gaan naar een patiënt. Zo zijn onze medewerkers steeds optimaal omringd en garanderen we de kwaliteit van zorg naar onze patiënten.”