“Deze verandering mag niet leiden tot taakverpleegkunde”

De basisverpleegkundige, de VVAZ, complexiteit van zorg, het gestructureerde zorgteam, ADL, … De vele veranderingen in de Wet op de Uitoefening van de Gezondheidszorgberoepen (WUG) brengen heel wat kansen en uitdagingen in het verpleegkundige beroep. Deze zijn nodig om zorg in de toekomst haalbaar te maken en kwaliteitsvol te blijven garanderen. NETWERK VERPLEEGKUNDE deelt een jaar lang best practices van zorgverleners en zorginstellingen. Deze maand is het de beurt aan het Jessa Ziekenhuis.

Wat was de uitdaging?

Thijs Nelis is cluster-  en programmamanager voor het zorgdepartement in het Jessa Ziekenhuis, dat samen met het azVesalius, Sint-Franciscusziekenhuis en Sint-Trudo Ziekenhuis deel uitmaakt van het  Andreaz-ziekenhuisnetwerk. Samen met collega’s uit de vier ziekenhuizen ging hij vanuit de visie van changemanagement aan de slag met de implementatie van het gestructureerde zorgteam en de basisverpleegkundige. “De eerste vier basisverpleegkundigen startten bij ons op 5 juli”, vertelt Thijs. “Projecten en doelen zijn meer dan het resultaat. De implementatie en structuur moeten er zijn, maar even belangrijk is het traject om daar te geraken en mensen te leiden en begeleiden door die veranderingen.”

In het najaar van 2024 ging ‘Ons Zorgteam’ van start binnen het Andreaz-netwerk, om de basisverpleegkundige en het werken in een gestructureerd zorgteam te introduceren. “Dit zijn complexe veranderingen en moet op dienstniveau bekeken worden. Wij kunnen met een organisatiebreed kader anticiperen op wat zal veranderen, maar de teams moeten ermee aan de slag gaan op basis van hun samenstelling, patiëntenpopulatie, doelen, … We werken al met onder meer zorgkundigen en logistiek assistenten. Die functiedifferentiatie is er en de nodige oefeningen zijn gemaakt. Die lessons learned namen we mee om onze acties te bepalen en vorm te geven.”

Hoe pakten jullie dit aan?

De ziekenhuizen konden hun eigen expertise koppelen aan die van het onderwijs bij PXL Healthcare, PIVH, HAST en de UHasselt. Ze stelden drie centrale vragen op: wat betekent de rol van de verpleegkundige verantwoordelijk voor algemene zorg (VVAZ)? Wie is de basisverpleegkundige en hoe zien we dat profiel? Wat betekenen deze veranderingen voor opleidingen en stages? Thijs: “De eerste helft van 2025 stelden we een actieplan op, in de tweede helft werkten we dat concreet uit. Zo wilden we onze visie op geïntegreerde zorg absoluut vasthouden. Deze verandering mag niet leiden tot taakverpleegkunde. Basisverpleegkundigen moet je in hun zo volledig mogelijke competenties en bevoegdheden inzetten, niet in een ondersteunende rol. Het zijn en blijven verpleegkundigen die in minder complexe situaties volledig hun rol in het team spelen.”

Vervolgens werd de methodiek om te werken in een gestructureerd zorgteam ingepast binnen die visie. In samenwerking met het THINK³ Lab aan de UHasselt organiseerden ze drie workshops om een plan van aanpak voor de uitrol uit te werken. “Als afdelingen een basisverpleegkundige opnemen in hun team gaan we als volgt tewerk:  We starten met het simulatiespel ‘Cards Against Complexity’ om de kennis over basisverpleegkundigen en gestructureerde zorgteams over te brengen bij de teamleden. Daarna volgt een workshop rond het (her)formuleren van hun visie, doelen en werkafspraken als team. De reflecties uit het simulatiespel zijn de basis voor deze workshop. Daarbij benoemen ze hoe ze naar zorg kijken via een carrousel met vragen die ze aan elkaar doorgeven: welke elementen zijn er al op de dienst aanwezig? Wat moeten we bijsturen of versterken en hoe integreren we complexiteit van zorg daarin? Zijn er randvoorwaarden nodig om met de basisverpleegkundige te werken? Hierdoor kijken teams heel gericht naar hun handelingen en taken, en kunnen ze de afspraken concreet maken. Zo kom je tot een kompas van wat goed is, wat behouden moet worden of wat nog bijgestuurd moet worden om de basisverpleegkundige te verwelkomen. Bijvoorbeeld: is de lijst met hoogrisciomedicatie in orde? Kan de basisverpleegkundige de nachtdienst doen, als er een VVAZ beschikbaar is? Verloopt onze teamcheck doorheen de dag wel goed?”

Daarna werd gekeken naar een opleidingsmodule, opnieuw in samenwerking met de scholen. “Klinisch redeneren moet duidelijk aanwezig zijn bij de verschillende zorgprofessionals. Vanuit klinisch redeneren volgt handelen. Klinisch leiderschap is nodig om te weten wanneer je mag ageren, samen met de nodige communicatieskills en feedback. Delegeren, taken toewijzen, rapporteren: samen met PXL Healthcare werkten we een teamopleiding van zes uur uit, gekoppeld aan een simulatie zodat alles samen ingeoefend wordt.” In een volgende en laatste stap ontwikkelt het ziekenhuisnetwerk de nodige tools om op lange termijn de werking te verankeren. Enkele voorbeelden: portfoliomanagement om competenties bij te houden, de optimalisatie van planningstools en richtlijnen om diploma’s te onderscheiden.

Wat waren de hindernissen?

Deze veranderingen binnen vier ziekenhuizen en acht organisaties organiseren, is niet eenvoudig. De cultuur verschilt overal. “Om de visie en werkwijze te verenigen, bleven we ver weg van checklists en lijsten”, zegt Thijs. “Dat kan soms het nodige inzicht geven en mensen op de werkvloer hebben dat graag. Maar klinisch redeneren moet er echt inzitten en elke situatie is zodanig anders dat het niet in lijstjes te gieten is. Bovendien bedachten we in 2025 zaken voor een functie die er in de praktijk nog niet was. Ook niet alle wetgeving is even helder, net zoals de interpretatie in richtlijnen. Daar mochten we ons niet door laten vastzetten.”

Hoe kregen jullie het team mee in dit verhaal?

De feedback van de teams is positief en de implementatie ging vlot. “Ze gaan matuur om met de workshops en met de verwelkoming van de basisverpleegkundige. De mindset is er om dit als taak- en functiedifferentiatie te zien. Teams die nu al meerdere functies verwelkomen vinden de omschakeling makkelijker dan teams die enkel met verpleegkundigen werken. Daar is de stap wat groter”, merkt Thijs. “Er is veel geschreven en gezegd over de basisverpleegkundige. Complexiteit verschilt per casus en er zijn voldoende situaties waarin zij autonoom kunnen handelen binnen hun bevoegdheid. Doordat er een beperkte instroom is kunnen we de verandering binnen teams en organisaties ook goed managen. We zien het niet als een revolutie, wel als een evolutie.”

Wat moeten andere verpleegkundigen onthouden uit dit traject/project?
Thijs: “Ga als organisatie uit van maximale bevoegdheid en geïntegreerd werken. Dat geeft je teams ruimte om in te vullen en duidelijk te maken hoe waardevol een bepaald profiel is. Een toekomstvisie als organisatie is daarbij belangrijk. Bovendien is de teamgerichte aanpak bijzonder waardevol. Hen samen laten nadenken over de veranderingen binnen een opgesteld kader leidt tot resultaten.”